La auditoria integral como instrumento para orientar a la mejora continua institucional (página 2)

Interpretando a Aldave & Meniz
(2005)[10], el control es el sistema integrado por
la estructura organizacional y el conjunto de los planes,
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos
de verificación y evaluación adoptados, con el fin
de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información
y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales vigentes, dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en
atención a las metas u objetivos previstos. El ejercicio
del control debe consultar los principios de igualdad,
eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y
valoración de costos ambientales. En consecuencia,
deberá concebirse y organizarse de tal manera que su
ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de
todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las
asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando. El
control se expresará a través de las
políticas aprobadas por los niveles de dirección y
administración de las respectivas entidades y se
cumplirá en toda la escala de la estructura
administrativa, mediante la elaboración y
aplicación de técnicas de dirección,
verificación y evaluación de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de
sistemas de información y de programas de
selección, inducción y capacitación de
personal.

Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos,
debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben
orientar la aplicación del control: i) Establecimiento de
objetivos y metas tanto generales como especificas, así
como la formulación de planes operativos que sean
necesarios; Definición de políticas como
guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos; Adopción de un sistema
de organización adecuado para ejecutar los planes;
Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de
responsabilidad; Adopción de normas para la
protección y utilización racional de los recursos;
Dirección y administración del personal conforme a
un sistema de méritos y sanciones; Aplicación de
las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control
Interno; Establecimiento de mecanismos que faciliten el control
ciudadano a la gestión de las entidades; Establecimiento
de sistemas modernos de información que faciliten la
gestión y el control; Organización de
métodos confiables para la evaluación de la
gestión; Establecimiento de programas de inducción,
capacitación y actualización de directivos y
demás personal de la entidad; Simplificación y
actualización de normas y procedimientos.

Interpretando a Cepeda (1996)[11], el
control es el conjunto de órganos de control, normas,
métodos y procedimientos, estructurados e integrados
funcionalmente. Su actuación comprende todas las
actividades y acciones en los campos administrativos,
presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza
al personal que presta servicios en ellas, independientemente del
régimen que las regula. También el control consiste
en la supervisión, vigilancia y verificación de los
actos y resultados de la gestión, en atención al
grado de eficiencia, efectividad, transparencia y economía
en el uso y destino de los recursos y bienes, así como del
cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de
política y planes de acción, evaluando los sistemas
de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones
preventivas y correctivas pertinentes. El control es interno y
externo y su desarrollo constituye un proceso integral y
permanente

El control interno comprende las acciones de cautela
previa, simultánea y de verificación posterior que
realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
simultáneo y posterior. El control interno previo y
simultáneo compete exclusivamente a las autoridades,
funcionarios y trabajadores de las entidades como responsabilidad
propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de
las normas que rigen las actividades de la organización y
los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos,
manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las
políticas y métodos de autorización,
registro, verificación, evaluación, seguridad y
protección. El control posterior es ejercido por los
responsables superiores del trabajador o funcionario ejecutor, en
función del cumplimiento de las disposiciones
establecidas, así como por el órgano de auditoria
interna según sus planes y programas anuales, evaluando y
verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos
y bienes de la entidad, así como la gestión y
ejecución llevadas a cabo, en relación con las
metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad de los
directivos de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento
y confiabilidad del control interno para la evaluación de
la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición
de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el
logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo.
Los directivos de la entidad están obligados a definir las
políticas institucionales en los planes y/o programas
anuales que se formulen, los que serán objeto de las
verificaciones.

El control externo, es el conjunto de políticas,
normas, métodos y procedimientos técnicos, que
compete aplicar a una sociedad de auditoria si fuera el caso, con
el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión,
la captación y el uso de los recursos y bienes de las
entidades. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de
control con carácter selectivo y posterior. En
concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el
control externo podrá ser preventivo o simultáneo,
sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos
de dirección y gerencia a cargo de la
administración de la entidad, o interferencia en el
control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se
aplicarán sistemas de control de legalidad, de
gestión, financiero, de resultados, de evaluación
de control interno u otros que sean útiles en
función a las características de la entidad y la
materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o
combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y
verificaciones, así como las diligencias, estudios e
investigaciones necesarias para fines de control.

Interpretando a Osorio (2005)[12], el
control es un proceso integral efectuado por los directivos,
funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para
enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de que, en
la consecución de la misión de la entidad, se
alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales: i)
Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economía
en las operaciones de la entidad, así como la calidad de
los servicios públicos que presta; Cuidar y resguardar los
recursos y bienes contra cualquier forma de pérdida,
deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en
general, contra todo hecho irregular o situación
perjudicial que pudiera afectarlos; ii) Cumplir la normatividad
aplicable a la entidad y a sus operaciones; iii) Garantizar la
confiabilidad y oportunidad de la información; iv)
Fomentar e impulsar la práctica de valores
institucionales; v) Promover el cumplimiento de los funcionarios
o servidores públicos de rendir cuentas por los fondos y
bienes públicos a su cargo o por una misión u
objetivo encargado y aceptado.

Interpretando al IAI-España
(2010)[13], el control es el conjunto de acciones,
actividades, planes, políticas, normas, registros,
organización, procedimientos y métodos, incluyendo
las actitudes de los directivos y el personal, organizadas e
instituidas en cada entidad, para la consecución de los
objetivos institucionales que procura. Los componentes
están constituidos por: i) El ambiente de control,
entendido como el entorno organizacional favorable al ejercicio
de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas para
el funcionamiento del control interno y una gestión
escrupulosa; ii) La evaluación de riesgos, que deben
identificar, analizar y administrar los factores o eventos que
puedan afectar adversamente el cumplimiento de los fines, metas,
objetivos, actividades y operaciones institucionales; iii) Las
actividades de control gerencial, que son las políticas y
procedimientos de control que imparte el titular o funcionario
que se designe, gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en
relación con las funciones asignadas al personal, con el
fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la entidad;
iv) Las actividades de prevención y monitoreo, referidas a
las acciones que deben ser adoptadas en el desempeño de
las funciones asignadas, con el fin de cuidar y asegurar
respectivamente, su idoneidad y calidad para la
consecución de los objetivos del control interno; v) Los
sistemas de información y comunicación, a
través de los cuales el registro, procesamiento,
integración y divulgación de la información,
con bases de datos y soluciones informáticas accesibles y
modernas, sirva efectivamente para dotar de confiabilidad,
transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y
control interno institucional; vi) El seguimiento de resultados,
consistente en la revisión y verificación
actualizadas sobre la atención y logros de las medidas de
control interno implantadas, incluyendo la implementación
de las recomendaciones formuladas en sus informes; vii) Los
compromisos de mejoramiento, por cuyo mérito los
órganos y personal de la administración
institucional efectúan autoevaluaciones para el mejor
desarrollo del control interno e informan sobre cualquier
desviación deficiencia susceptible de corrección,
obligándose a dar cumplimiento a las disposiciones o
recomendaciones que se formulen para la mejora u
optimización de sus labores.

AMBIENTE DE CONTROL

Según el Informe COSO[14]el
componente ambiente de control define el establecimiento de un
entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas
prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para
sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura
de control interno. Estas prácticas, valores, conductas y
reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y
fortalecimiento de políticas y procedimientos de control
interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y
la cultura institucional de control. El titular, funcionarios y
demás miembros de la entidad deben considerar como
fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La
naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional y, sobre
todo, provee disciplina a través de la influencia que
ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Este
componente comprende: Filosofía de la Dirección,
Integridad y los valores éticos, Administración
estratégica, Estructura organizacional,
Administración de recursos humanos, Competencia
profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades,
Órgano de Control Institucional. La calidad del ambiente
de control es el resultado de la combinación de los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo
de éstos fortalecerá o debilitará el
ambiente y la cultura de control, influyendo también en la
calidad del desempeño de la entidad.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Según el Informe COSO[15]el
componente evaluación de riesgos abarca el proceso de
identificación y análisis de los riesgos a los que
está expuesta la entidad para el logro de sus objetivos y
la elaboración de una respuesta apropiada a los mismos. La
evaluación de riesgos es parte del proceso de
administración de riesgos, e incluye: planeamiento,
identificación, valoración o análisis,
manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad.
La administración de riesgos es un proceso que debe ser
ejecutado en todas las entidades. El titular o funcionario
designado debe asignar la responsabilidad de su ejecución
a un área o unidad orgánica de la entidad.
Asimismo, el titular o funcionario designado y el área o
unidad orgánica designada deben definir la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
para el proceso de administración de riesgos.
Adicionalmente, ello no exime a que las demás áreas
o unidades orgánicas, de acuerdo con la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
definidos, deban identificar los eventos potenciales que pudieran
afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así
como el logro de sus objetivos y los de la entidad, con el
propósito de mantenerlos dentro de margen de tolerancia
que permita proporcionar seguridad razonable sobre su
cumplimiento. A través de la identificación y la
valoración de los riesgos se puede evaluar la
vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el
control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe
adquirir un conocimiento de la entidad, de manera que se logre
identificar los procesos y puntos críticos, así
como los eventos que pueden afectar las actividades de la
entidad. Dado que las condiciones gubernamentales,
económicas, tecnológicas, regulatorias y
operacionales están en constante cambio, la
administración de los riesgos debe ser un proceso
continuo. Establecer los objetivos institucionales es una
condición previa para la evaluación de riesgos. Los
objetivos deben estar definidos antes que el titular o
funcionario designado comience a identificar los riesgos que
pueden afectar el logro de las metas y antes de ejecutar las
acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel
estratégico, táctico y operativo de la entidad, que
se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo
respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de
evaluación de riesgos donde previamente se encuentren
definidos de forma adecuada las metas de la entidad, así
como los métodos, técnicas y herramientas que se
usarán para el proceso de administración de riesgos
y el tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben
generar e intercambiar. También deben establecerse los
roles, responsabilidades y el ambiente laboral para una efectiva
administración de riesgos. Esto significa que se debe
contar con personal competente para identificar y valorar los
riesgos potenciales. El control interno solo puede dar una
seguridad razonable de que los objetivos de una entidad sean
cumplidos. La evaluación del riesgo es un componente del
control interno y juega un rol esencial en la selección de
las actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo.
La administración de riesgos debe formar parte de la
cultura de una entidad. Debe estar incorporada en la
filosofía, prácticas y procesos de negocio de la
entidad, más que ser vista o practicada como una actividad
separada. Cuando esto se logra, todos en la entidad pasan a estar
involucrados en la administración de riesgos. Este
componente comprende: Planeamiento de la gestión de
riesgos, Identificación de los riesgos, Valoración
de los riesgos Respuesta al riesgo.

ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

Según el Informe COSO[16]el
componente actividades de control gerencial comprende
políticas y procedimientos establecidos para asegurar que
se están llevando a cabo las acciones necesarias en la
administración de los riesgos que pueden afectar los
objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento
de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una
política de control que se traduzca en un conjunto de
procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades
de control. Los procedimientos son el conjunto de
especificaciones, relaciones y ordenamiento sistémico de
las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos
de la entidad. Los procedimientos establecen los métodos
para realizar las tareas y la asignación de
responsabilidad y autoridad en la ejecución de las
actividades. Las actividades de control gerencial tienen como
propósito posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos
de acuerdo con los planes establecidos para evitar, reducir,
compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar
el logro de los objetivos de la entidad. Con este
propósito, las actividades de control deben enfocarse
hacia la administración de aquellos riesgos que puedan
causar perjuicios a la entidad. Las actividades de control
gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y
funciones de la entidad. Incluyen un rango de actividades de
control de detección y prevención tan diversas
como: procedimientos de aprobación y autorización,
verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos,
conciliaciones, revisión del desempeño de
operaciones, segregación de responsabilidades,
revisión de procesos y supervisión. Para ser
eficaces, las actividades de control gerencial deben ser
adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y
contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben
ser razonables, entendibles y estar relacionadas directamente con
los objetivos de la entidad. Este componente comprende:
Procedimientos de autorización y aprobación;
Segregación de funciones; Evaluación
costo-beneficio; Controles sobre el acceso a los recursos o
archivos; Verificaciones y conciliaciones; Evaluación de
desempeño; Rendición de cuentas; Revisión de
procesos, actividades y tareas; Controles para las
Tecnologías de la Información y Comunicaciones
(TIC).

INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN

Según el Informe COSO[17]se
entiende por el componente de información y
comunicación, los métodos, procesos, canales,
medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular,
aseguren el flujo de información en todas las direcciones
con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las
responsabilidades individuales y grupales. La información
no solo se relaciona con los datos generados internamente, sino
también con sucesos, actividades y condiciones externas
que deben traducirse a la forma de datos o información
para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una
comunicación efectiva en sentido amplio a través de
los procesos y niveles jerárquicos de la entidad. La
comunicación es inherente a los sistemas de
información, siendo indispensable su adecuada
transmisión al personal para que pueda cumplir con sus
responsabilidades. Este componente comprende: Funciones y
características de la información;
Información y responsabilidad; Calidad y suficiencia de la
información; Sistemas de información; Flexibilidad
al cambio; Archivo institucional; Comunicación interna;
Comunicación externa; Canales de
comunicación.

SUPERVISIÓN

Según el Informe COSO[18]el
sistema de control interno debe ser objeto de supervisión
para valorar la eficacia y calidad de su funcionamiento en el
tiempo y permitir su retroalimentación. Para ello la
supervisión, identificada también como seguimiento,
comprende un conjunto de actividades de autocontrol incorporadas
a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y
evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante
la prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y
los compromisos de mejoramiento. Siendo el control interno un
sistema que promueve una actitud proactiva y de autocontrol de
los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada
ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones;
el componente supervisión o seguimiento permite establecer
y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es
necesaria la introducción de cambios. En tal sentido, el
proceso de supervisión implica la vigilancia y
evaluación, por los niveles adecuados, del diseño,
funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas de
control interno para su correspondiente actualización y
perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se
realizan con respecto de todos los procesos y operaciones
institucionales, posibilitando en su curso la
identificación de oportunidades de mejora y la
adopción de acciones preventivas o correctivas. Para ello
se requiere de una cultura organizacional que propicie el
autocontrol y la transparencia de la gestión, orientada a
la cautela y la consecución de los objetivos del control
interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe
modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte
del engranaje de las operaciones de la entidad. Este componente
comprende: Prevención y monitoreo; Monitoreo oportuno del
control interno; Reporte de deficiencias; Seguimiento e
implantación de medidas correctivas;
Autoevaluación; Evaluaciones independientes.

• TEORIA GENERAL DE LA
  ADMINISTRACION

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[19], la administración es la
coordinación de recursos humanos, materiales,
tecnológicos y económicos con la finalidad de
maximizar la productividad de una entidad. La
administración se lleva a cabo en el marco del proceso
administrativo que comprende la planeación;
organización; ejecución; control. al respecto los
partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran
la administración como una actividad compuesta de ciertas
sub-actividades que constituyen el proceso administrativo
único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones
fundamentales, planeación, organización,
ejecución y control. Constituyen el proceso de la
administración. Una expresión sumaria de estas
funciones fundamentales de la administración es: i) La
planeación para determinar los objetivos en los cursos de
acción que van a seguirse; ii) La organización para
distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias; iii) La
ejecución por los miembros del grupo para que lleven a
cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo; iv) El
control de las actividades para que se conformen con los
planes.

PLANEACION:

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[20], para un gerente y para un grupo de
empleados es importante decidir o estar identificado con los
objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita
hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales
serán los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o
un patrón integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar,
del propósito de ver hacia delante. Las actividades
importantes de planeación son las siguientes: a) Aclarar,
amplificar y determinar los objetivos; b) Pronosticar; c)
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se
hará el trabajo; d) Seleccionar y declarar las tareas para
lograr los objetivos; e) Establecer un plan general de logros
enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores
de desempeñar el trabajo; f) Establecer políticas,
procedimientos y métodos de desempeño; g) Anticipar
los posibles problemas futuros; h) Modificar los planes a la luz
de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN.

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[21], después que la dirección
de las acciones futuras hayan sido determinadas, el paso
siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o
señalar las necesarias actividades de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participación de cada
miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta
guiado por la consideración de cosas tales como la
naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo
y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades
componentes están agrupadas y asignadas de manera que un
mínimo de gastos o un máximo de satisfacción
de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo
similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad
componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y
la del grupo con otros grupos de la empresa. Las actividades
importantes de organización son las siguientes: a)
Subdividir el trabajo en unidades operativas; b) Agrupar las
obligaciones operativas en puestos; c) Reunir los puestos
operativos en unidades manejables y relacionadas; d) Aclarar los
requisitos del puesto; e) Seleccionar y colocar a los individuos
en el puesto adecuado; f) Utilizar y acordar la autoridad
adecuada para cada miembro de la administración; g)
Proporcionar facilidades personales y otros recursos; h) Ajustar
la organización a la luz de los resultados del
control.

EJECUCIÓN.

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[22], para llevar a cabo físicamente
las actividades que resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continúen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes
utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción
está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar
a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su
propia creatividad y la compensación a esto se le llama
ejecución. Las actividades importantes de la
ejecución son las siguientes: a) Poner en practica la
filosofía de participación por todos los afectados
por la decisión; b) Conducir y retar a otros para que
hagan su mejor esfuerzo; c) Motivar a los miembros; d) Comunicar
con efectividad; e) Desarrollar a los miembros para que realicen
todo su potencial; f) Recompensar con reconocimiento y buena paga
por un trabajo bien hecho; g) Satisfacer las necesidades de los
empleados a través de esfuerzos en el trabajo; h) Revisar
los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados
del control.

CONTROL.

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[23], los gerentes siempre han encontrado
conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo
para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un
buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para
ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura
que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos
inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una acción correctiva. Las
actividades importantes de control son las siguientes: a)
Comparar los resultados con los planes generales; b) Evaluar los
resultados contra los estándares de desempeño; c)
Idear los medios efectivos para medir las operaciones; d)
Comunicar cuales son los medios de medición; e) Transferir
datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones; f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean
necesarias; g) Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones; h) Ajustar el control a la luz de los
resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS
FUNCIONES

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[24], en la practica, las cuatro funciones
fundamentales de la administración están de modo
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una
función no cesa por completo (termina) antes que se inicie
la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en
particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones
será quizás como se indica en el proceso pero en
una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en
un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego
planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo
específico. Típicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes
etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la
impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en
realidad el gerente talvés esta actuando con todo
propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca
mayor énfasis en ciertas funciones más que en
otras, dependiendo de la situación individual. Así
como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que
otras puedan ponerse en acción.

La ejecución efectiva requiere que se hayan
asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas
de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera
el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo
que controlar. En realidad, la planeación esta involucrada
en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera
los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y
controlar con efectividad. Cada función fundamental de la
administración afecta a las otras y todas están
relacionadas para formar el proceso administrativo

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS
OBJETIVOS

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[25], un objetivo administrativo es el
propósito que se persigue, que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de
planeación de un gerente. Esta definición incluye 4
conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1) Meta es la
mira que va a perseguirse y deber ser identificada en
términos claros y precisos. No se habrá de
confundir una meta con el área general de actividades
deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los
medios, no en la mira. 2) Ambito de la meta que se persigue esta
incluida en la declaración de los límites o
restricciones presitos que deberán observarse. 3)
Así mismo un objetivo connota un carácter
definitivo. Los propósitos declarados en términos
vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor
administrativo porque están sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusión y disturbio. 4) La dirección esta
indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos
posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta
dirección proporciona los cimientos para los planes
estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar
los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden
retardar el éxito de la administración y sofocar
las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia
provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta
en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica
ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de
la admón.. y sus subordinados para saber cuales son sus
objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos como
para sus asociados, poniéndolos al día y
usándolos con eficiencia en su trabajo
administrativo.

En toda organización hay muchos objetivos pero
algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los
que siguen: 1) Proporcionar varios productos y servicios; 2)
Estar delante de la competencia; 3) Crecer; 4) Aumentar las
utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos; 5)
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados; 6) Mantener
operaciones y estructura organizacional satisfactoria; 7) Ser un
ciudadano empresarial socialmente responsable; 8) Desarrollar el
comercio internacional.

Estas áreas clave de resultado son: 1)
Rentabilidad (grado de utilidad); 2) Posición en el
mercado; 3) Productividad; 4) Liderazgo del producto; 5)
Desarrollo del personal; 6) Actividades de los empleados; 7)
Responsabilidad publica; 8) Equilibrio entre los planes a corto y
largo plazo. Establecer metas para cada una de estas
áreas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados
son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la
compañía.

Los objetivos pueden clasificarse según el tiempo
de la siguiente manera: 1) Objetivos a corto plazo: por lo
general se extienden a un año o menos. Por ejemplo el
objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de
ventas brutas para el año 20XX y un objetivo personal de
vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo del 20XX. 2)
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a
5 años por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 20XX
al 20YY. 3) Objetivos a largo plazo: se extienden más
allá de 5 años. Por ejemplo buscar establecerse en
10 países extranjeros para el año 20ZZ. Esta
división de las metas es una de las más antiguas
clasificaciones y la más ampliamente aceptada.

Los objetivos también pueden clasificarse en: 1)
Objetivos primarios: por lo general están relacionados con
una compañía no con un individuo. Por ejemplo:
proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los
consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los
miembros participantes de la compañía. 2) Objetivos
secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e
identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la
eficiencia y la economía en el desempeño del
trabajo de los miembros organizacionales. 3) Objetivos
individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una
organización sobre una base diaria, semanal, mensual o
anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan
siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organización o haciendo que tales objetivos apoyen en
forma realista la realización de los objetivos
individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer
trabajando en una organización en las relaciones entre el
incentivo de una organización y las contribuciones
individuales son interdependientes. 4) Objetivos Sociales: se
refieren a las metas de una organización para la sociedad,
se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias
dependencias gubernamentales que se refieren a la salud,
seguridad, practicas laborales, reglamentación de precios
y contaminación ambiental. Además se incluyen los
objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social,
físico y cultural de la comunidad.

MEDICION DE OBJETIVOS

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[26], la determinación de lo que deba
medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en
las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos
como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la
responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden
hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente
satisfactorios. Hablando en términos generales los
gerentes comerciales están mejor capacitados para medir
sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales,
tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades.
Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de
información que miden logros en varios factores en toda la
organización. Típicas son las medidas de los medios
físicos y financieros para adquirir y manejar recursos
suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de
rotación o las relaciones pasivo capital. Las medidas de
la producción que incluye la utilización de
maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las
medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetración
de las ventas y la efectividad de la publicidad.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarquía de
objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las
empresas en general como las que se relacionan con los deseos de
los clientes al igual que con él público y la
sociedad en general. Sin embargo la jerarquía contiene
más comúnmente solo los objetivos dentro de la
empresa. En el nivel superior de la organización y
proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos
organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos
principales – subordinados, pero definitivamente
relacionados con los objetivos principales se encuentran los
objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que
fijan la recta de segmentos particulares de las unidades
organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a
su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en
sub-secuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo
en objetivos individuales. La realización de cada objetivo
subsidiario debe contribuir a la realización de su
respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así
un patrón de objetivos totalmente integrado y armonioso
para todos los miembros de la empresa. Para una máxima
efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el
individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[27], al respecto las guías son las
siguientes: 1) Los objetivos deben ser el resultado de la
participación de los responsables de su
realización. Los que están cerca de la
situación probablemente conocen mejor lo que puede
realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos
tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan
la sensación de pertenecer y de importancia. Cuando los
objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta
una crisis seria, habrá de explicarse la razón para
esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a
determinar el objetivo expresado. 2) Todos los objetivos en una
empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho
de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en
una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas
no habrá de tener una variedad de productos como su
objetivo en tanto que el departamento de producción posee
dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los
objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. 3) Los objetivos
deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se
sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un
reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una
sensación de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar
en estos esfuerzos. 4) Los objetivos deben ser realistas. El
objetivo no solo necesita ser razonable para la persona
responsable de su realización sino también realista
a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como
del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a
tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general
un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras
que una descripción larga y detallada pronto se olvida. 5)
Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que
innovadores. El gerente de éxito mantiene los objetivos al
día, los revisa periódicamente y hace revisiones
cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la
decisión será continuar con el mismo objetivo, sin
embargo en estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos
al día o la falta de innovación al establecer los
objetivos quizás sea una posible señal de peligro
par la administración. 6) Él numero de objetivos
establecidos para cada miembro de la admón. debe ser
limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy
pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco
objetivos para cada miembro de la admón.. es el
máximo. Si existen más objetivos, habrán de
consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la
importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan
indebidamente los de menos condición. 7) Los objetivos
deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa.
Esto coloca el énfasis necesario en los principales
objetivos y dando a todo miembro de la administración un
valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con
efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el
esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza humana mejorar el
trabajo sobre los objetivos más difíciles y de
sentir satisfacción realizando los menores pero fijando
prioridades en los objetivos y revisándolos
periódicamente se puede combatir esta tendencia. 8) Los
objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los
varios objetivos no habrán de apuntar en conjunto al
exceso de cualquier condición.

La administración es la base para todas las
actividades institucionales. Todas las instituciones planifican,
organizan, dirigen y controlan sus recursos, actividades,
procesos y procedimientos. Todo esto se hace para lograr
economía, eficiencia, efectividad y mejora continua
institucional. Cuando las instituciones entren en un proceso de
mejora continua, tendrán asegurada su continuidad en el
mercado y con ello los niveles de liquidez, gestión,
solvencia y rentabilidad.

• BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL
  TEMA

• AUDITORIA INTEGRAL

Analizando a Canevaro (2009)[28], la
auditoria integral comprende el estudio y la evaluación de
las operaciones o transacciones, con la finalidad de validar los
distintos sistemas: administrativo, operativo, contable, de
gestión y de información computarizada, a
través de una adecuada metodología que permita
elaborar cédulas de trabajo como evidencia, incluido el
uso de técnicas que permitan tener un orden lógico
y coherente necesario para su revisión,
supervisión, continuidad del trabajo de auditoría y
para que soporten su opinión. Según los autores, la
auditoría integral, se basa en los siguientes principios:
independencia, objetividad, permanencia, integralidad,
oportunidad, certificación y cumplimiento de
normas.

Las fases del trabajo de auditoría integral son
la planificación, ejecución y el informe.
Además la asesoría y el monitoreo. El alcance de la
auditoría integral considera a los sistemas
administrativos y de control, identificación de riesgos,
operaciones y resultados, información financiera,
desempeño gerencial y cumplimiento y regulación. El
objetivo de la auditoría integral, es maximizar
beneficios, desarrollo del personal, maximizar ingresos,
incrementar competitividad y propugnar el crecimiento.
Compartimos la opinión de los autores, cuando establecen
que la auditoría integral no es la suma de
auditorías. Es más bien un modelo de cobertura
global y por lo tanto, no se trata de una suma de
auditorías, sino del mejor resultado de una
evaluación conjunta.

El trabajo de auditoría integral aplicada a las
cooperativas cafetaleras se basa en las Normas Internacionales de
Auditoría (NIAS), Normas de Auditoría Generalmente
Aceptadas (NAGAS).

Interpretando a Blanco (2010)[29], la
auditoria integral comprende la aplicación de las
siguientes auditorias: financiera, de gestión, de control
interno, legal y medioambiental.

El proceso de la auditoría integral comprende:
Planificación, Desarrollo de lo planificado
(ejecución); Culminación del trabajo e informe; y,
además de las funciones básicas, deben considerarse
la función asesora y la función de monitoreo o
seguimiento. La planificación, Comprende:
Planificación general; Planificación de Detalle o
específica; y, Identificación de
procedimientos.

La ejecución de la auditoría integral
comprende: Ejecución de programas de auditoría;
Aplicación de procedimientos, técnicas y
prácticas de auditoría; Comparación de la
evidencia obtenida en los papeles de trabajo con los criterios de
la auditoría integral; y, Definición de hallazgos,
si fuera el caso.

La fase del informe comprende la Introducción,
Alcance, Párrafos intermedios (salvedades a los estados
financieros, observaciones a la gestión, observaciones al
cumplimiento de las normas legales, etc.).

El auditor integral deberá aplicar procedimientos
analíticos en las etapas de planeación y de
revisión global de la auditoría. Los procedimientos
analíticos también pueden ser aplicados en otras
etapas. Los procedimientos analíticos significan el
análisis de índices y tendencias significativas
incluyendo la investigación resultante de fluctuaciones y
relaciones que son inconsistentes con otra información
relevante o que se desvían de las cantidades
pronosticadas. Los procedimientos analíticos incluyen la
consideración de comparaciones de información de la
entidad. Los procedimientos analíticos también
incluyen la consideración de relaciones. Pueden usarse
variados métodos para ejecutar los procedimientos. Estos
varían desde simples comparaciones a análisis
complejos usando técnicas avanzadas de estadística.
Los procedimientos analíticos pueden ser aplicados a los
estados financieros consolidados, a los estados financieros de
componentes y a los elementos individuales de información
financiera. La selección de procedimientos, métodos
y nivel de aplicación determinados por el auditor es un
asunto de juicio profesional.

En el desarrollo de la auditoría integral
deberá ponderarse la aplicación de las siguientes
técnicas de verificación: ocular; Oral o verbal;
Escrita; Documental; y, física. Dentro de estás
técnicas generales deberá considerarse
técnicas y prácticas específicas para
obtener la evidencia que sustente el Informe del
auditor.

Tradicionalmente se ha venido exponiendo la idea de que
la auditoría es una parte de la contabilidad y en
consecuencia, se ha sesgado su enfoque hacia la auditoría
financiera. La auditoría debe entenderse como un
estándar metodológico, para evaluar distintos
objetos o realidades, con mentalidad crítica,
analítica e investigativa, sobre una base objetiva e
independiente y ética, tendiente a emitir un informe como
producto final. Al proceso tradicional de planificación de
la auditoría, ejecución y formulación del
informe; actualmente se le está añadiendo otras
funciones para darle valor agregado al trabajo de la
auditoría integral.

La auditoria integral en su versión moderna, es
asesora de la alta dirección para efectos de implementar
oportuna y adecuadamente el sistema de control interno y externo
e imprimir de esta manera, confiabilidad en la información
financiera, económica, tributaria, administrativa,
logística, etc., con relación a la exactitud,
eficiencia, efectividad y economicidad de las operaciones
institucionales. Otra función que resulta necesario
realizar en el marco del Informe Coso es la supervisión,
seguimiento o monitoreo de los sistemas de control interno,
evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento
tomará la forma de actividades de supervisión
continuada, de evaluaciones periódicas o una
combinación de las dos anteriores.

• PROCESO DE LA AUDITORIA INTEGRAL

FASE DE PLANEACION DE LA AUDITORIA
INTEGRAL:

Según Bravo (2010)[30], la
auditoria integral es un examen amplio de las actividades,
procesos y procedimientos de las empresas y cuya fase de
planeación comprende dos etapas, la etapa de
análisis general y la etapa de investigación
preliminar. La clave para la planeación de una auditoria
integral radica en el conocimiento y comprensión de la
organización auditada y el medio ambiente en el cual
opera. El equipo de auditoría debe lograr la mejor
comprensión y conocimiento de las operaciones, de sus
poderes y facultades, sus objetivos, sus productos, y sus
recursos financieros, etc. Si el equipo de revisión ya
está familiarizado con la entidad, los pasos descritos en
la etapa de revisión podrán ejecutarse durante un
periodo de tiempo muy breve. En los casos en que los miembros del
equipo no estén familiarizados con la entidad, el Jefe de
auditoría será responsable de asegurarse de que
esta etapa se realice en la forma más económica y
eficiente posible. Durante la etapa de revisión, se
enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad a
través de la recopilación de información y
la observación física de la organización y
sus operaciones. Si recopila así información que
permite una identificación y un conocimiento y
comprensión general de: i) Las relaciones de
responsabilidad de importancia dentro del programa de la entidad,
es decir, quién responde ante quien, por qué
responde y qué tipo de información requiere; ii)
Las actividades clave de la administración, los sistemas y
controles es decir, aquellos que tengan un gran impacto en el
rendimiento de los programas y de las operaciones; y, iii) Las
fuentes de criterio de auditoria aplicable a dichas actividades
clave de la administración, a los sistemas y controles.
Los sistemas contienen controles para asegurar el logro de los
resultados propuestos. Dichos controles constituyen los medios a
través de los cuales la administración se asegura
de que el sistema sea efectivo y manejado tienen debida cuenta de
la economía y la eficiencia, dentro de las leyes,
reglamentos y demás limitaciones aplicables en cada
caso.

Son fuentes de información para
el análisis general: La descripción del sistema de
entrega empleado para garantizar que los resultados de los
programas sean recibidos por los beneficiarios; La
identificación de la existencia de procedimientos para
medir e informar sobre la efectividad de los programas; La
descripción de los elementos principales que constituyen
los sistema de información de recursos humanos;
Identificación de los controles ejercidos sobre los
sistemas de procesamiento electrónico de datos empleados
para el manejo de las transacciones financieras; La
preparación de un informe general de las funciones
básicas de la administración, tales como el proceso
de planificación estratégica, enfocando sobre la
interrelación existente entre los planes
estratégicos y los planes operacionales; La
descripción del manejo y el control de los activos
físicos, haciendo énfasis sobre la
utilización, o de ser el caso, sobre todo el ciclo de
vida. Las líneas generales de investigación de
auditoría, identificadas para ser revisadas durante la
investigación preliminar, serán diferentes de una
auditoría a otra, dependiendo de la naturaleza de los
objetivos, el tamaño y la complejidad de sus operaciones,
y los diversos tipos de recursos financieros, físicos y
humanos.

Según Blanco (2010)[31], las
fuentes de criterios de auditoría integral son
determinadas por el auditor a través de una
revisión de la naturaleza de los programas involucrados y
de características operativas y operacionales claves del
proceso administrativo. En esta etapa se preparan carpetas que
contengan una síntesis de la información recopilada
hasta este momento de la auditoría. A través de
ellos logra una visión global de la organización
auditada y deben ponerse a disposición de los miembros del
equipo de auditoría, de los consultores y de los
asesores.

El plan de investigación preliminar constituye
uno de los objetivos más importante y una de las
herramientas de control administrativo más útiles
dentro del proceso de auditoría. El plan de
Investigación es preparado por el Jefe de la
auditoría al finalizar la etapa de análisis
general. A través del mismo se puede comunicar el
conocimiento y entendimiento inicial de la entidad, al equipo de
auditoría. Dicho plan permite evaluar las líneas
generales de investigación propuestas, en términos
de su importancia, significado y adecuación y poder juzgar
si la revisión se realizará ó no en forma
idónea. Este plan constituye, asimismo, una herramienta
para obtener la aprobación de personal adecuadamente
capacitado para realizar la auditoría y para determinar el
presupuesto y el tiempo que se ha de requerir.

El Plan de Investigación de la auditoria integral
contiene: Una descripción de la idea que tenga el equipo
de auditoría acerca de la entidad; Las líneas
generales de auditoría que han de ser revisadas;
Identificación de las fuentes de criterios de
auditoría; Detalles de los planes; Los objetivos de la
auditoría; Las labores principales a desarrollar; Los
recursos y el grado de experiencia requeridos; y, El tiempo con
que se cuenta y los horarios, indicando las fechas de
revisión periódica, durante el desarrollo de esta
parte de la auditoría

Una vez haya sido aprobado el plan de
investigación, el Jefe de la auditoría integral
deberá reunirse con las autoridades de la entidad para
presentar a los miembros del equipo de auditoria encargados de
desarrollar el examen y discutir las líneas generales de
auditoría. Resulta además bastante útil
reunirse con los auditores internos para minimizar la
duplicación de esfuerzos en la ejecución de la
auditoria.

El objetivo de la etapa de investigación es
explorar en una forma eficiente las líneas de sondeo de
auditoria integral identificadas durante la etapa de
Análisis General y profundizar el conocimiento y la
comprensión inicial de las relaciones de responsabilidad y
las actividades claves de la administración, así
como los sistemas y controles aplicados, Más
específicamente, el equipo de auditoría integral,
debe: Preparar y revisar la estructura y la lógica de los
programas; Desarrollar y realizar pruebas iniciales de
hipótesis; Especificar los criterio de auditoria
más apropiados; Realizar una revisión preliminar de
las actividades claves de la administración y una
evaluación de la adecuación de los sistemas y
controles clave identificados; Determinar los puntos que sean de
importancia potencial para la elaboración de informes;
Establecer el grado de confianza en otras auditorías,
incluyendo la auditoría interna; Preparar un bosquejo del
plan de auditoría; y, Desarrollar un enfoque para la
elaboración de informes de auditoria integral.

La información recopilada durante la
investigación, deberá enfocarse a determinar
cuáles son las líneas generales de
investigación de auditoría integral que revisten
mayor importancia. Parte de la información puede estar
incluida en la carpeta preparada durante la etapa de
Análisis General o disponible en los archivos de
auditoría de años anteriores Las fuentes
principales de información para realizar esta
investigación incluyen: Comunicaciones internas y
publicaciones de la entidad; Entrevistas con los gerentes o
administradores de la entidad; Normas documentadas,
políticas y procedimientos aplicables a los sistemas y
controles claves; Fuentes de criterios de auditoría
identificadas en la etapa de Análisis General; Estudios
realizados por grupos de evaluación internos o externos;
y, Observaciones del medio ambiente de trabajo.

En base a los criterios de auditoría para la
evaluación de las actividades claves de la
administración, los sistemas y controles aplicados, el
auditor integral debe proceder a recopilar evidencias para hacer
una evaluación preliminar. La información requerida
se relaciona con la existencia y el rendimiento de los controles
claves. El auditor debe preocuparse principalmente por los
controles para garantizar que: Las normas, políticas y
prácticas prescritas están siendo cumplidas; Las
necesidades de los usuarios se están satisfaciendo; Las
operaciones se realizan en forma económica y eficiente; El
rendimiento se revisa en forma periódica; y, La
elaboración de informes es adecuada, exacta, completa y
oportuna.

En esta etapa, la información recopilada no debe
ser de naturaleza exhaustiva, porque la recopilación en
sí de pruebas de auditoria suficiente par llegar a
conclusiones y recomendaciones, constituye parte de la fase de
ejecución de la auditoría. La evaluación
preliminar de la información recopilada trata tanto con
los puntos fuertes como con los puntos débiles. Por
ejemplo, dicha evaluación preliminar deberá cubrir:
Los controles que se juzguen bien diseñados y que parezcan
funcionar adecuadamente; Aquellos controles que no están
diseñados adecuadamente ni parecen funcionar en forma
apropiada; y, Aquellos controles que serian aconsejables pero que
no existen.

La evaluación preliminar realizada por el auditor
constituye las bases para: Determinar qué asuntos parecen
de vital importancia y cuya naturaleza indica que debe informarse
sobre ellos; y, Determinar la naturaleza, el alcance y la
exactitud de procedimientos de auditoría posteriores para
reafirmar las hipótesis determinadas para cada asunto que
se considere de vital importancia.

Las partes más importantes del contenido del
informe de investigación preliminar son las siguientes:
Especificación de las relaciones de responsabilidad;
Descripción de las actividades clave, los sistemas y
controles aplicados; Identificación de los criterios de
auditoría que han de emplearse; Evaluación
preliminar; Descripción de los asuntos de importancia
potencial; y, Un bosquejo del plan de auditoría para la
fase de ejecución.

El informe debe ser breve. No debe entrar en detalle en
asuntos que hayan sido cubiertos anteriormente y se encuentren en
la carpeta de archivo o mencionados en el plan de la
investigación.

El contenido del informe debe presentarse en una forma
lógica, detallando únicamente aquellos aspectos que
sean de vital importancia para las decisiones que deban tomarse
en relación con el bosquejo del plan de
auditoría.

El paso final de la etapa de investigación
preliminar es la preparación de un bosquejo del plan de
auditoria generalmente elaborado y presentado como parte del
informe de investigación. Este plan constituye uno de los
puntos principales de control del proceso de auditoria. El
propósito de este plan es definir el alcance global de la
auditoría integral, en términos de los objetivos y
proyectos, para estudiar aquellos asuntos que requieran mayor
atención, identificar los recursos requerido identificar
las capacidades especiales que se necesiten, establecer los
presupuestos de tiempo que se han de requerir en el proyecto de
auditoría establecer las metas y puntos de control y
determinar la fecha de finalización. Asimismo, es
importante en este momento, determinar los elementos que
habrán de utilizarse en los informes de auditoria. Debe
anotarse, asimismo, que los objetivos del plan de auditoria, se
basan en conclusiones tentativas resultantes de la
evaluación preliminar. Una vez que se realicen las pruebas
adecuadas y se recopilen las evidencias adicionales necesarias
durante la fase de ejecución, es posible que sea necesario
introducir modificaciones al plan de auditoría y a sus
objetivos. Constituye responsabilidad del Jefe de
Auditoría, el expresar su juicio profesional sobre la
necesidad de revisiones o modificaciones plan de
auditoria.

FASE DE EJECUCIÓN DE LA
AUDITORÍA INTEGRAL:

Según Arens & Loebbecke
(2010)[32], la auditoria integral es el examen a
los procesos institucionales con el objeto de determinar el grado
de economía, eficiencia, efectividad, mejora continua y
competitividad. Para estos efectos, la fase de ejecución
de la auditoria integral está compuesta por la
realización de pruebas, la evaluación de controles
y la recolección de evidencias suficientes y confiables
para determinar si los asuntos identificados durante la fase de
planeación como de importancia potencial, realmente
revisten suficiente importancia para efectos de
elaboración de informes o no. Las conclusiones se
relacionan con la evaluación de 1os resultados de las
pruebas realizadas sobre rendimiento, la exactitud de
información, la confiabilidad de los sistemas y controles
claves y la calidad de los resultados producidos.

La fase de ejecución de la auditoría
incluye: La preparación de un plan detallado de auditoria;
La selección o preparación de programas de
auditoría detallados; La realización de pruebas y
controles de evaluación; La consideración de las
causas y los efectos; El desarrollo de los hallazgos encontrados
durante la auditoria; La preparación de informes; El
desarrollo de conclusiones y recomendaciones; y, La
implementación y revisión de los archivos de
auditoría.

Si como resultado de las labores realizadas durante la
evaluación preliminar indica que existen controles
esenciales, durante fase de ejecución dichos controles
deben probarse para verificar si cumplen con lo establecido y si
están operando satisfactoriamente. Si los controles
esenciales no están operando en forma satisfactoria, debe
recopilarse evidencia suficiente para determinar si existen
controles alternos y de ser así cuáles son los
efectos posibles.

El primer paso en la fase de ejecución lo
constituye la preparación de un plan de auditoría
detallado. El plan describe, las labores que han de ser
desarrolladas según cada objetivo de la auditoria
integral. Cada proyecto se planifica de forma que incluya pruebas
recopilación de evidencia de auditoría adecuada
para lograr los objetivos de auditoria
específicos.

Un programa de auditoría integral detalla siempre
los pasos que han de seguirse durante la parte de trabajo de
campo, para determinar si los criterios están
cumpliéndose o no. Es necesario tener mucho cuidado al
preparar y utilizar los programas de auditoria, para lograr
cumplir los objetivos y recopilar evidencia adecuada. Al preparar
y utilizar los programas de auditoria, se debe siempre relacionar
los costos de recopilación de evidencia con los beneficios
obtenidos al ayudar a alcanzar los objetivos del
examen.

Según Blanco (2010)[33], a medida
que se desarrollan los trabajos de auditoría, se debe
actualizar el plan. Si se determina que los criterios de
auditoría son inadecuados o que los hallazgos no son los
mismos que se habían previsto según la
evaluación preliminar, es posible que sea necesario
modificar el plan. Es esencial su rápida
modificación. Los programas de auditoría establecen
las labores y las pruebas que deben realizarse. En general las
pruebas se refieren a la aplicación de un procedimiento de
auditoría dado a ciertos ítems dentro de un grupo.
El objetivo de la realización de las pruebas es recopilar
evidencias de auditoría adecuadas sobre el funcionamiento
eficaz o ineficaz de las actividades clave, los sistemas y los
controles identificados durante la etapa de investigación
preliminar. Este tipo de examen proporciona al auditor los
elementos necesarios para determinar el grado de cumplimiento con
los criterios d auditoria especificados. La naturaleza y el
alcance de la evidencia de la auditoría requerida para
evaluar la adhesión a los criterios, depende del nivel de
importancia y de grado de seguridad de acuerdo a las
circunstancias, siendo consciente del hecho de que todo hallazgo,
conclusión y concepto sobre los estado financieros
deberá ser incontrovertible en cualquier estudio
posterior.

Según Canevaro (2009)[34], las
evidencias de auditoría integral, están
comprendidas por información suficiente y adecuada que el
auditor emplea para formarse una opinión sobre la
fidelidad, exactitud y el cubrimiento de la contabilidad y los
estados financieros, los procesos productivos, la
logística, la administración y otros elementos de
la organización auditada así como del cumplimiento
de las normas legislativas del caso.

Además en la auditoria integral, la evidencia
incluye información que ayuda al auditor a formarse un
concepto sobre las responsabilidades conferidas a la forma como
se cumplen esas responsabilidades. Sin embargo, con mucha
frecuencia la organización auditada no reporta
información adecuada sobre los objetivos, el manejo de
recursos, el rendimiento y los resultados que se obtienen y
además, generalmente no existen "principios de
administración de aceptación general", haciendo la
labor de recopilación de evidencias mucho más
compleja. Frecuentemente, sin embargo, el auditor debe confiar en
evidencias que son de naturaleza persuasiva y no
concluyentes.

El grado de persuavisidad debe ser alto en las
áreas más vulnerables o que puedan dar lugar a
controversia. Eso se implica particularmente en las áreas
de tesorería en las cuales el auditor puede encontrar
evidencias que sean demasiado débiles, o no tan
definitivas, en comparación con el tipo de evidencia
normalmente aceptada en la auditoría. Las técnicas
principales para la recopilación de evidencias son las
siguientes: análisis, entrevistas, observación
física, documentación y confirmación. Las
evidencias obtenidas a través de distintas fuentes y a
través de distinta técnicas, cuando llevan a
resultados similares, generalmente proporcional un mayor grado de
confiabilidad o persuavisidad. La información tiene que
ser recopilada a través de entrevistas debido a que
existen áreas en las cuales es difícil hacerlo a
través de la técnica de listas de
verificación o cuestionarios. Dicha información
obtenida a través de entrevistas, de ser importante, debe
ser documentada. Siempre que sea posible, las conclusiones de
auditoría derivadas de información de esta
naturaleza, deben ser revisadas con la persona entrevistada.
Durante una auditoría, siempre se presenta el interrogante
de si es necesario recopilar evidencia adicional para estar
totalmente seguros de que las conclusiones de auditoria son
válidas.

Los métodos de verificación varían
dependiendo de: La operación o área de actividad en
particular al cual se refieran; El objetivo de la prueba, por
ejemplo, confirmar la confiabilidad de control o examinar una
situación insatisfactoria, etc.; El tipo de evidencia
disponible.

Cuando se realicen pruebas o muestreos, deben existir
bases racionales para la selección de un asunto, un punto
o un ítem dado, para someterlos a dicha prueba o muestreo.
El muestreo estadístico, en los casos en que sea
aplicable, agrega precisión al proceso de la
selección de muestras y al proceso de la evaluación
de los resultados de las pruebas.

Un aspecto importante de la auditoria integral lo
constituye el considerar las causas y los efectos, es decir, las
razones y la importancia de éstas, al no adherir a un
criterio de auditoría. Sin embargo, se reconoce que una
determinación precisa de las causas y los efectos es muy
poco factible puesto que estos términos son relativos y no
absolutos.

Este paso de la fase de ejecución involucra la
evaluación de las discrepancias con los criterios de
auditoría, incluyendo la consideración de las
causas principales, comparadas con los síntomas, y de ser
el caso, la recopilación de evidencias adicional sobre los
efectos de dichas discrepancias, para ilustrar la importancia del
asunto con propósitos relativos a la presentación
de informes. Al ejecutar este paso, el auditor integral debe
tener en cuenta que: Las causas y los efectos están
interrelacionados y que el conocimiento de uno ayuda a comprender
mejor el otro; por ejemplo, el conocer el sistema de
administración o manejo de los recursos humanos ayuda a
entender el punto de la eficiencia de los recursos humanos; El
análisis de la información está orientado
hacía la solución de los problemas, y se requiere
una habilidad especial para llegar a conclusiones lógicas
y juzgar el valor de los datos recolectados durante las fases de
ejecución y planeación; Cualquier efecto adverso de
las debilidades de los sistemas de control debe ser cuantificado
cuando el caso así lo exija; Las causas o los efectos
pueden ser un hecho aislado o parte de un patrón que
indique un derrumbamiento potencial del sistema; y, Las causas
pueden ser externas al sistema o a la organización
sometida: a la auditoría; por ejemplo, el impacto de las
órdenes impartidas por los organismos centrales afectan
las operaciones de muchos departamentos y entidades. Los efectos
pueden así mismo ir más allá del sistema o
de la organización sometida a la
auditoría.

Hasta donde sea posible, la relación causa-efecto
debe ser lo suficiente mente clara para que el auditor pueda
elaborar recomendaciones significativas.

Según Canevaro (2009)[35], el
equipo de auditoría tiene la responsabilidad de asegurarse
de que las evidencias que apoyen sus hallazgos y los resultados
de los análisis de causas y efectos, sean discutidos con
los niveles adecuados de la administración en la
organización auditada. El punto de vista de la gerencia o
administración debe tenerse muy en cuenta antes de pasar
la fase de elaboración de informes.

Para respaldar los hallazgos informados y las
conclusiones y recomendaciones, los archivos de los documentos de
trabajo deben contener: Los programas de auditoria y la
naturaleza y el alcance del trabajo desarrollado en la
realización de la auditoria; La documentación
adecuada sobre las políticas, sistemas, controles, y
procedimientos relacionados, etc., de la organización; Las
evidencias de que se ha efectuado una supervisión del
trabajo realizado, incluyendo pruebas de su terminación en
cada punto de cheque de control administrativo previamente
determinado durante el proceso de auditoría; y, Las
evidencias de la revisión de calidad, cuando se haya
realizado sobre la conducción de la auditoría y
sobre la calidad de los resultados informados

La responsabilidad de los archivos y
documentación de la auditoría integral, debe ser
establecida por el Jefe de la auditoria, durante la fase inicial
de la planeación de la auditoría integrada, para
cerciorarse de que establezcan archivos adecuados y de que
éstos sean debidamente revisados para poder hacer
referencia a ellos.

La fase de ejecución de la auditoría
termina cuando el Jefe de la auditoria autoriza elaborar informes
detallados sobre su proyecto.

PROGRAMAS DE AUDITORIA INTEGRAL

Según Blanco (2010)[36], el
auditor integral deberá desarrollar y documentar un
programa de auditoría estableciendo la naturaleza,
oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría
planeados que se requieren para poner en marcha el plan global de
auditoría.

El programa de auditoría integral sirve como
instrucciones para los asistentes que participan en la
auditoría y como un medio para controlar y registrar la
ejecución apropiada del trabajo. El programa de
auditoría puede contener también los objetivos de
auditoría para cada área y un presupuesto de tiempo
para las diferentes áreas o procedimientos de
auditoría. En la preparación del programa de
auditoría, el auditor debería considerar
también las evaluaciones específicas de los riesgos
inherentes y de control y el nivel de seguridad requerido a ser
provisto por los procedimientos sustantivos.

El auditor debería considerar también la
oportunidad de las pruebas de controles y de los procedimientos
sustantivos, la coordinación del apoyo esperado de la
entidad, la disponibilidad de asistentes y la
participación de otros auditores o expertos. De acuerdo
con las NIAs, el plan global de auditoría y el programa de
auditoría deberían ser revisados según sea
necesario durante el curso de la auditoría. El
planeamiento es efectuado en forma continua durante todo el
compromiso, debido a los cambios en las condiciones o resultados
inesperados de los procedimientos de auditoría.

Panéz (2006)[37], señala
que los programas de auditoría integral, se irán
reajustando o graduando durante el proceso de trabajo de campo de
acuerdo a las circunstancias, por lo que, puede inferirse que el
programa de auditoría cumple dos propósitos
fundamentales: i) Servir como guía de orientación,
a través de procedimientos mínimos para ser
aplicados durante el desarrollo de la auditoría; y, ii)
Servir como un registro de control de la labor realizada,
evitando así omitir algún procedimiento
importante.

Por lo tanto, elaborar un programa implica seleccionar
una serie de procedimientos de auditoría con la finalidad
de obtener la evidencia suficiente y competente sobre los
elementos que conforma el panorama de los estados financieros que
nos permita emitir opinión profesional sobre su
razonabilidad; es decir, si dichos estados financieros presentan
o no razonablemente la situación financiera de la empresa
y los resultados de sus operaciones por el ejercicio examinando.
Por tal razón, es necesario que el auditor tenga un pleno
conocimiento sobre las técnicas y procedimientos de
auditoría, así como sobre el manejo de los papeles
de trabajo. Al respecto cabe resaltar que la efectividad de un
programa depende principalmente de la información que se
tenga de la empresa y del criterio del auditor, quien basado en
su madurez de juicio, producto de su capacidad y experiencia,
decidirá los procedimientos a seguir y el alcance que
dará a los mismos, para lo cual, tendrá en
consideración la eficiencia del control interno y
principalmente la estrategia.

De otro lado, si bien es cierto, que en la
práctica es recomendable aplicar el plagio en la
elaboración de programas, también es cierto, que
cuando se hace mal uso de ello, se cae peligrosamente en la
ineficacia, ya que cada vez desarrollamos menos nuestro criterio;
mas aún, si se tiene en cuenta que las circunstancias
cambian de un momento a otro. Un programa de auditoría
constituye uno de los documentos más importantes dentro
del proceso de la auditoría, no solamente porque,
señala los procedimientos a seguir en cada una de sus
fases, sino también porque es el papel de trabajo donde
consta con toda precisión la labor realizada por los
auditores. Con tal fin, cada vez que culmine la aplicación
de alguno procedimiento, el auditor anotará sus iniciales,
referenciando los papeles de trabajo específicos donde se
sustenta; asimismo, anotará sus iniciales del auditor que
supervisa el trabajo.

En consecuencia, a medida que se van terminado las
diversas etapas de la auditoría, el programa se va
constituyendo en un documento sumamente valioso, donde se deja
constancia no solo del alcance de la revisión proyectada,
sino también del trabajo efectivamente
realizado.

Según Arens & Loebbecke
(2010)[38], el programa de auditoría
integral, debe considerarse como un instrumento flexible, es
decir, que puede reajustarse de acuerdo a las situaciones y
circunstancias que se presenten en el campo. Las circunstancias
cambian de un momento a otro; por lo tanto, lo que originalmente
se consideró en la etapa de planeamiento puede sufrir
cambios, ya sea porque se han encontrado mejoras en el control
interno y requerimos reducir el tamaño de las pruebas, o
porque se ha suscitado cambios en el tratamiento contable,
cambios en la política operativa, etc., donde tenemos que
modificar la naturaleza del procedimiento o ampliarlo.

En una sociedad de auditoría, donde existan los
niveles de gerente de auditoría, supervisor, auditor-jefe
de comisión o encargado y asistentes de auditoría,
podría inferirse que la responsabilidad de funciones
respecto al progr4ama recae principalmente en los tres primeros
nieles de la siguiente manera: Auditor Jefe de comisión o
encargo, responsable de la elaboración y
coordinación y ejecución del programa; Supervisor,
responsable de la revisión y supervisión; y,
Gerente de auditoría, responsable de su
aprobación.

En todo caso, conviene recalcar que teniendo en
consideración que gran parte de la labor recae sobre el
jefe de comisión o encargado, este debe gozar de las
suficientes facultades para que tendiendo en cuenta el objeto y
alcance de la auditoría, pueda manejarlo con toda libertad
y flexibilidad coordinando cualquier variación con el
auditor supervisor.

El programa de auditoría contiene
básicamente un listado de procedimientos de
auditoría, el cual deberá seguir en lo posible un
orden lógico en cuanto a los rubros de los estados
financieros, la gestión y otros aspectos a examinar. No
significando necesariamente esto el orden de importancia, ni la
oportunidad en que se aplicará el procedimiento, ya que
tales aspectos lo determinará el auditor encargado de
acuerdo a su criterio profesional; sin embargo, cabe
señalar que en todo programa antes de describir los
procedimientos deberá fijarse los objetivos básicos
para el examen de cada cuenta o área. El programa en su
estructura contendrá en la parte superior, el nombre de la
entidad a examinarse, periodo del examen, cuenta o rubro;
asimismo 4 columnas, la primera para describir el procedimiento,
la segunda para referenciar los papeles de trabajo, la tercera
para las iniciales del auditor que aplique el
procedimiento

PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS DE AUDITORIA
INTEGRAL

Según Arens & Loebbecke
(2010)[39], los procedimientos de auditoría
integral son operaciones específicas que se aplican en el
desarrollo de una auditoría e incluyen técnicas y
prácticas consideradas necesarias de acuerdo con las
circunstancias. Los procedimientos pueden agruparse en: i)
Pruebas de control; ii) Procedimientos analíticos; y,
Pruebas sustantivas de detalle. Las técnicas de
auditoría son métodos prácticos de
investigación y prueba que utiliza el auditor para obtener
evidencia que fundamente su opinión. Las técnicas
más utilizadas al realizar pruebas de transacciones y
saldos son: i) Técnicas de verificación ocular; ii)
técnicas de verificación oral; iii) Técnicas
de verificación escrita; iv) Técnicas de
verificación documental; y, Técnicas de
verificación física. Las técnicas y
procedimientos que se utilizan en la auditoría integral,
no difieren substancialmente de las utilizadas en otros tipos de
auditorías. Lo que si debe quedar claro es que
particularmente, la Auditoría Integral necesita
identificar y aplicar "criterios" de auditoría que no son
tradicionales.

Según Blanco (2010)[40], los
criterios son parámetros de referencia para comparar
operaciones, procesos completos y resultados. Proporcionan
elementos de juicio para evaluar diseños, funcionamiento,
productos y servicios. En la práctica los criterios
más importantes pueden ser: estándares, normas
legales, normas internas, índices de eficiencia operativa,
relaciones generalmente aceptadas (ratios financieros),
indicadores públicos (inflación,
devaluación, etc.). En resumen los criterios de
auditoría deben: Suministrar pautas que faciliten la
evaluación del manejo de los recursos físicos,
humanos y financieros; Servir de medio para establecer que se
obtiene valor agregado (valor por dinero); Proporcionar a la
misma administración elementos de gerencia para: Medir su
desempeño; Diseñar mecanismos para mejorar el
control de la gestión.

Según Blanco (2010)[41], los
criterios de auditoria integral empleados deben explicarse para
que sean entendidos y asimilados. De igual forma, su
aplicación se hará teniendo en cuenta el medio en
el cual funcione la entidad. Por ejemplo, ciertos criterios
aplicables a una dirección, no serán aplicables a
otra dirección, etc. Cuando los directivos hayan
establecido criterios, el auditor los utilizará como
pautas de referencia, pero evaluando previamente su pertinencia.
En aquellos casos en que considere que no son adecuados,
sugerirá la forma de mejorarlos. Por otra parte, cuando no
dispongan de criterios, el auditor deberá considerar
desarrollarlos si posee los elementos técnicos para ello.
En esta última circunstancia, deberá solicitar
autorización previa al responsable de la auditoría
integral.

Según Blanco (2010)[42], las
técnicas convencionales de auditoría como
análisis, entrevistas, observación,
documentación y confirmación continúan
vigentes para el estudio de la evidencia obtenida en la auditoria
integral. Además, es posible que en determinados
circunstancias el auditor tenga que utilizar instrumentos
provenientes de disciplinas como la estadística (muestreo
de atributos o de variables), gráficos GANT, PERT, control
de métodos y tiempos (CMT), investigación
operacional, etc. Tales técnicas deberán ser
consultadas previamente y por supuesto manejadas por quienes
tengan el conocimiento que permita obtener de ellas los
resultados esperados.